CUARTO SEMINARIO HISPANO-BRITÁNICO DE EMPLEO, CELEBRADO EN BIRMINGHAM LOS DÍAS 15 Y 16 DE ENERO DE 2001 Firma del Convenio bilateral entre España y UK. La mitad de la formación se realizó en nuestro Centro y la otra mitad en el Westminster College. Nadie ha hecho nada similar en España jamás. Los alumnos obtuvieron el NVQ Level 4 Catering and Hospitality, el máximo título que se puede obtener en el Reino Unido en Dirección de Hoteles y Restauración, y el título de Jefe de Cocina del Ministerio de Trabajo. En la foto, alumnos españoles y británicos junto con nuestro Ministro Juan Carlos Aparicio y con el conocido político Lord David Blunkett, en aquella época Secretary of State for Work and Pensions.

Durante 1992 el Centro Nacional de Marbella, dependiente del Ministerio de trabajo, dirigió y finalizó el Primer Estudio Sectorial de ámbito Nacional, en colaboración con el Ministerio de Educación y Ciencia, Secretaría General de Turismo, Universidades de Málaga y Las Palmas, interlocutores sociales del sector y FUNDESCO. Más de cincuenta personas intervinieron en su elaboración, durante un año, y se utilizaron experiencias previas de la Organización Internacional de Trabajo, en lo que se refería a metodología de catálogo de tareas, así como CINTERFOR, en encuestas en los puestos de trabajo, CEDEFOP, en tendencias sobre necesidades de formación y sobre todo, del PPO, en análisis de puestos de trabajo. Realizamos un trabajo bastante exhaustivo, publicado en tres tomos, y establecimos las bases para el desarrollo de la primera serie de Certificados de Profesionalidad. En principio sólo sacamos seis ocupaciones, que eran las que considerábamos más demandadas por el Observatorio Ocupacional del INEM.

Estos certificados se basaban en los siguientes principios:

1. Requerían experiencia anterior para presentarse a las pruebas de selección.
2. Requerían de instalaciones de calidad para aquellas empresas que quisieran optar a impartir cursos.
3. Establecían requisitos de profesorado basados en años de experiencia profesional en establecimientos de alta calidad, en ausencia de titulaciones (un gran número de los mejores profesionales de España carecían de ellas).
4. Eran de carácter presencial

Pensábamos posteriormente sacar otros, entre los que estaban el de Sumiller y el de Animador Turístico. Habíamos comenzado a dar cursos de estas especialidades a fin de acumular experiencia para hacer unos certificados de calidad.

Decidimos no abordar niveles superiores hasta estar muy convencidos de que no íbamos a provocar una inflación de acciones formativas. De hecho hicimos cursos experimentales de Maîtres (EUROQUALIFICATION) que luego hicieron prácticas en diversos países de Europa, y de Jefes de Cocina, éste último en colaboración con el sistema británico de cualificaciones NVQ Catering and Hospitality Courses. Los alumnos de ese curso concreto obtuvieron el Diploma del Centro y el NVQ4, la más alta cualificación británica de cocina. No obstante y aunque estas experiencias fueron todo un éxito, la dificultosa, imprescindible y rigurosa selección de alumnos con competencias adecuadas (llegados de todos los puntos de la geografía española) nos convencieron de la imposibilidad de estandarizar el proceso. Fue la calidad de los alumnos, su experiencia profesional previa, sus indiscutibles talentos (junto con las competencias y profesionalidad de los profesores) lo que aseguró el éxito de estos proyectos experimentales.

Pero no se podían generalizar.

Pero entonces llegó el cambio. Para no cansar al lector, diremos que en nuestro sector – y no sin atravesar una traumática travesía del desierto – estos seis certificados se convirtieron en veinticuatro. Claro que, al final, ya sin nosotros. Nos habíamos apartado de algo en lo que no creíamos.

No voy a entrar en detalles más particulares, pero algunos de los que se habían dejado la piel – y puede que los escrúpulos – para sacar, contra viento y marea, ese impuesto cambio, no recibieron precisamente reconocimiento por su labor. Su fidelidad fue “recompensada” con una deshonrosa, cruel y creo que inmerecida destitución.

Yo no estuve nunca de acuerdo con lo que se habían comprometido a llevar a cabo, pero siempre reconoceré su ímprobo y agotador esfuerzo para lograrlo.

Seguiremos.

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Fallos en el diseño de la formación profesional.

Resulta poco comprensible que existan paradojas como la de que no se encuentren determinados profesionales de base , como podrían ser ayudantes de cocina, mientras que – paralelamente y en ese mismo momento – se contabilicen decenas de miles de esos ayudantes en las listas de desempleados, muchos de los cuales han sido beneficiarios de una o más acciones formativas que les tendrían que habilitar para desempeñar ese puesto. ¿Qué es lo que ocurre, pues, para que no se ponga de acuerdo la oferta con la demanda?

Las razones son diversas, aunque he de advertir al lector que la argumentación no contempla la sobrevenida situación de crisis y de desempleo, por lo que el problema estructural al que aludo se enmascara ahora con numerosos casos que no responden a esta casuística. Cuando la enorme cantidad de personas que se ha visto – de la noche a la mañana – golpeada por la tragedia del paro consiga de nuevo un puesto de trabajo, emergerá otra vez con claridad ese problema. Creo que en estos momentos la mayor urgencia es prestar atención a las gravísimas circunstancias de estos desempleados “de atención preferente” y de disposición inmediata. Hay que tratar de que se inserten de nuevo en el mercado laboral, así como darles toda la formación que precisen para ello. Y darles prioridad sobre ese otro colectivo que describiremos a continuación y que puede constituir una interferencia a este objetivo.

La primera causa, pues, de la paradoja antes aludida es de índole geográfica. El ayudante de cocina demandante puede encontrase en un pueblo del interior, del que no quiere moverse, y la oferta ha de cubrirse en Mallorca.

La segunda está relacionada con la actitud hacia el puesto vacante. No hay problema de distancia pero sí conflicto de intereses. El demandante no quiere turnos partidos, trabajar en sábados, domingos ni fiestas de guardar.

La tercera es la actitud hacía el esfuerzo. Trabajar ”cuesta trabajo” . Y la disciplina y el sacrificio no han sido una de las prioridades en la enseñanza general. ¿Para qué ponerse a picar cebolla si uno puede abrirse camino en “Gran Hermano” o relacionándose, por decir algo, con el cuñado/a del primo del nieto del toro que mató a Manolete?

Esta actitud es causa de que muchos de esos demandantes no se interesen por las ofertas, pero lo es también de que – en caso contrario -no pasen los procesos de selección.

No quiero decir con todo esto que el problema de las faltas de vocaciones esté causado por esos trabajadores. Creo que las empresas son las más responsables de ello, y la mayor parte de las veces de forma gratuita. Poner en marcha una serie de medidas para mejorar las condiciones de trabajo puede, no sólo no elevar los costes, sino reducirlos. Del inadecuado trato dado a numeroso personal adecuado y cualificado ya hemos hablado en artículos precedentes.

Resumiendo lo anterior, para que un trabajador de base sea “empleable”, lo primero que necesita es estar disponible y poseer una actitud favorable hacia el trabajo. Y en muchos casos es suficiente, ya que el propio empresario se encarga de enseñarle “el oficio”. Éste no quiere (o evidentemente no puede) contratar a alguien que venga (o que rechace venir) cargado de cursos pero con los problemas antes indicados. Eso, que es de lógica elemental , no parece evidente para los que siguen empeñados en dar formación a quienes no tienen intención de salir de una localidad para la que no hay ofertas de la especialidad, a quienes aborrecen trabajar mientas los demás se divierten y a los que, simplemente, siguen considerando el trabajo como un castigo divino.

El tema se complica cuando en los perfiles de los puestos de trabajo existen elementos de competencia que no pueden ser facilitados por la acción formativa. Por ejemplo, un recepcionista de hotel precisa dominar uno o varios idiomas extranjeros. ¿Cómo se consigue eso en un curso de seis meses?. Y no hablemos de que ese mismo recepcionista ha de poseer, además, unas habilidades sociales que se tardan años en adquirir, suponiendo que se tenga una actitud positiva para ello.
Pues bien, aún no hemos pasado de los trabajadores de base. Evidentemente podemos diseñar, y lo hemos hecho, cursos que técnicamente les habilitan para responder a las necesidades de las empresas (dado que en los criterios de selección de los alumnos hemos puesto especial énfasis en soslayar los problemas derivados de la movilidad geográfica, actitudes e idiomas). Y también es posible desarrollarlos. La prueba es que lo estamos haciendo. Pero yo diría que más que de la regla formamos parte de la excepción, de una minoría formada por un importante porcentaje de las escuelas estables y con tradición. Pero las acciones improvisadas, por su elevado número, nos convierten estadísticamente en esa minoría de la que antes hablábamos.

Pero si en los cursos básicos, las competencias transversales, la motivación y las circunstancias personales son más importantes que el propio curso en sí, ¿Qué ocurre con los de más nivel? Es precisamente en ellos dónde se evidencia, en un cierto número de países, un fallo de diseño que yo denomino de “extrapolación”. Consiste en aplicar a estos cursos superiores p.e. de mandos y directivos de agencia de viajes, la misma metodología que a los básicos. Porque no es que se pretenda seguir un itinerario formativo progresivo y piramidal, no. Es que el empeño es construir una acción formativa compacta que transforme a una persona, aunque con un determinado nivel de tipo general, en uno de esos directivos partiendo profesionalmente de cero. Si esa lógica funcionara a cualquier escala, podríamos plantearnos hacer cursos para formar cocineros de tres estrellas, “Ferras Adriás”, montones de Arzaks, Subijanas, y unas cuantas docenas de premios nobeles.

Para colmo de males, en muchos de esos diseños se reinventan – etiquetadas para cada especialidad en concreto – unas competencias de gestión que son de tipo transversal. Esto no sólo las hacen tremendamente enmarañadas sino que han de volver a ser cursadas, con otro nombre, si el alumno – como desgraciadamente sucede en muchos casos – no se inserta en el mercado de trabajo y quiere formarse de nuevo para “directivo” de otra cosa. Seguro que les contarán la película con otros actores, otro decorado y otro argumento. Yo me maravillo, ¿de dónde salen tantos profesores de gestión en materias específicas cuando te puedes dar con un canto en los dientes si encuentras uno medianamente bueno de gestión empresarial general, o lo que es lo mismo, de la única que existe?

Ramón Peyrolón, Coordinador General de Gastronomía, participa como jurado en un concurso de Sumilleres. Fue un pilar imprescindible en el proceso de los Certificados. Un «duro» de la calidad. Ya iremos honrando al resto de los protagonistas.