En el año 2000 fuí a realizar un estudio de viabilidad para desarrollar un hotel escuela en Windhoek (Namibia). Resultó totalmente inviable por diversas causas. Las más importantes, la total ausencia de conocimiento sobre aquello a lo que pretendían enfrentarse, así como la falta de dirigentes, técnicos y profesores locales. Por otro lado, la capital contaba con numerosos hoteles de lujo en donde realizar excelentes prácticas, dirigidos por costosísimos equipos extranjeros. No hacía falta ningún hotel escuela. Recomendamos una escuela de hostelería en colaboración con los empresarios del sector. Era obvio, pero necesitaban que alguien de fuera se lo dijera con un informe de 50 páginas.
La rápida expansión de la influencia del Hotel-Escuela en el extranjero fue motivada por nuestra revolucionaria manera de hacer cooperación.
Para que la ayuda extranjera sea efectiva, es necesario que se conjugue la aportación de cuatro factores: financiación, bienes de equipo, tecnología y experiencia rectora. Un desequilibrio en la combinación de estos factores hace que los proyectos sean inviables o estériles. En aquellos días y, sobre todo en lo que concernía a la ayuda prestada por algunos organismos internacionales, existía una tendencia a apoyar masivamente en «tecnología», o en lo que para ellos suponía este término, es decir, en presencia de técnico extranjeros, la mayor parte de los cuales eran contratados más para ayudar a ellos mismos que a los países a los que eran destinados. La labor de estos cooperantes se reducía – salvo honrosas excepciones – a la confección de ininteligibles informes, hechos más para impresionar y justificar un período de contratación que para cubrir un objetivo, y cuyo destino era acabar sus días en el fondo de un cajón.
En lo relativo a la experiencia rectora, este aspecto parecía completamente ignorado. Los supuestos extranjeros cumplían su misión asesorando teóricamente, durante unas pocas horas a la semana, a contrapartes nacionales, y empleaban el resto del tiempo en quejarse de lo poco que eran tenidas en cuenta sus sugerencias, También se consolaban con intensas actividades recreativas que les compensaran de la incomprensión que sufrían y de la dureza de sus dorados exilios.
Desde las primeras experiencias de cooperación, ya fuera en una aldea perdida como en una populosa ciudad, nos empezamos a involucrar en la dirección de los proyectos. Ya se tratara de cavar un pozo o de poner en funcionamiento miles de hectáreas de terreno improductivo, como en Nampula, Mozambique, la técnica era remangarse y empezar a trabajar. Tras ello, lo normal era que nos siguieran aunque sólo fuera para estar presentes cuando nos estrelláramos. Salvo en una ocasión en que la guerrilla opositora nos desbarató el trabajo ya hecho con un ataque militar, el método solía funcionar. Nuestras “sugerencias y consejos” acababan entendiéndose como órdenes, a la par que nuestra autoridad crecía de forma imparable. Nunca tuvimos nombramientos que avalaran nuestra responsabilidad en los entornos nacionales o locales. Pero dirigimos proyectos de miles de personas.
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El Hotel-Escuela, primer asesor mundial en lengua española.
Como ya indicamos en números anteriores, durante la década de los setenta comenzó nuestra apertura al exterior. Veinte años después, los países a los que – de forma institucional y gratuita – habíamos ofrecido tecnología y ayudado en proyectos formativos superaban los cuarenta. Algunos de ellos rebasaban el ámbito lingüístico, ya que eran de expresión portuguesa, francesa, inglesa o utilizaban algunos de estos idiomas, como en el caso de China, Irak o Bulgaria. También participamos en numerosos proyectos públicos en España, a los que el INEM brindó nuestra tecnología. Durante el diseño y desarrollo de los mismos aprendimos muchas cosas, una de las cuales fue que el factor más importante para la viabilidad de los proyectos es la voluntad y el compromiso para sacarlos adelante por parte de las autoridades de los diferentes países. Pudimos ver cómo algunos perfectamente factibles se fueron abajo por dejadez o peor aún, por corrupción o sabotaje. En el lado contrario tuvimos casos inicialmente inviables y a los que yo mismo me opuse, proyectos que por un cúmulo de circunstancias realmente extraordinarias nos vimos obligados a poner en marcha, y que tras un mar de “sangre, sudor y lágrimas” obtuvieron posteriormente un éxito arrollador y unos resultados imprevistos. Entre ellos podemos contar como el más relevante el Hotel-Escuela “Andalucía” de Maputo, Mozambique. En el año 1983, inicio del proyecto, no había en este país posibilidades de conseguir ni materiales de construcción ni los más elementales productos alimenticios. Cinco años después, el Centro – además de formar trescientos alumnos al año – se había convertido en uno de los establecimientos más exclusivos de gastronomía española y mediterránea de toda África y arrojaba un beneficio anual de dos millones de dólares. Hecho, este último, que nos cogió totalmente desprevenidos. Hubo que realizar nuevas inversiones para canalizar los excedentes, lo que produjo un efecto multiplicador.
Pero el resultado más importante que alcanzó el Hotel-Escuela de Maputo fue el de cambiar la cultura empresarial de la capital de un país en guerra. Con las consecuencias de traer esperanza a una población desorientada, iniciar un camino y mostrar cómo unos cientos de personas con una fe renovada en su supervivencia podían hacer milagros. Y como conclusiones finales, las de poner de relieve que la economía planificada no era el camino, que la recompensa al esfuerzo daba sus frutos a muy corto plazo y que el modelo era extrapolable. Y es que – desde la Cooperación Española – de la que yo era agregado responsable en el país, nos dedicamos a repetir la experiencia en otros sectores.
Aunque parezca increíble, los aspectos más duros y espinosos del proyecto vinieron en la lucha por la mejora de las condiciones de vida de los trabajadores y alumnos del Centro. La introducción de medidas como aumento de salarios, pago de una parte de ellos en alimentos, establecimiento de transporte personal (había quien tenía que caminar seis horas diarias para ir y venir al Centro), financiación de bicicletas y/o motos, etc. tuvieron una frontal oposición del sistema, con los sindicatos como punta de lanza, ya que representaban una especie de revolución contra el orden marxista constituido. Y es que en la época en que se tomaban estas medidas, los recursos utilizados no procedían de ayuda oficial o caritativa, sino que emanaban de fondos generados por los propios beneficiarios con su esfuerzo y entusiasmo. Y esto era lo más “alarmante” en un país que, con tres mil kilómetros de costa, carecía de pescado y tenía que importar la sal.
Mozambique fue un banco de pruebas para todos los que pasamos por allí. No sé si realizamos muchos o pocos cambios a través de nuestro trabajo. Pero lo que sí puedo decir es que el mayor cambio fue para nosotros que, a partir de aquel momento, supimos que no había nada imposible siempre que hubiera voluntad, honestidad y una cierta competencia. Por eso, para muchos, el regreso fue un choque muy fuerte y muy decepcionante. El de ver y el de comparar como, en los países desarrollados, con tanta riqueza obtenemos tan pobres resultados.